6月2日，第五批国家药品集采品种目录公布，涉及62个品种137个品规，为历次集采最多，将于6月23日开标。

国家组织药品集采从2018年11月政策正式出炉到落地实施，至今还未满两周年，对医药行业的影响却已足够深远。集采的多轮发力，正加速重构医药行业的营销体系。

带量采购相当于给药企做出清晰的预期销售承诺，有利于药品生产企业根据采购量提供更优惠的价格，薄利多销，实现以量换价，扩大市场占有率。

不过，集采中标企业即使获得了显著的销量增长，但由于降价幅度较大，销售量的增幅无法覆盖掉价格降幅怎么办？这对许多中标药企来说都是个难题。

对于多家低价中标的产品，现有集采规则是：报最低价的优先选择一个省区，然后按照顺位次低的公司再选择一个省区……因此，就算是中标产品，也会出现至少在中国一半区域“未中标”的情况。同一企业对同一产品非常分裂甚至自相矛盾的销售决策，会在不同的区域实行。

所以，每家公司都要比照自己的产品没中标、要撤出医院（原来销售的主渠道）来重新制订战略。通过铺设院外渠道和互联网电商获得中标市场之外的销量、提高销售额，成为中标药企的必选项。

一个销售通路被政策性截断，就要考虑开拓新渠道、降低总运营成本。抱怨或算小账、不敢投入不敢决策，只会慢慢下沉。

院内渠道并非不作为

削减销售团队

中标企业“以价换量”赢得市场，但如何优化成本是接下来需要考虑的重要问题。优化成本不仅指研发成本和生产制造成本，还包括营销成本。

过去，药企的营销投入主要集中在医院内。每家医院都布局了不少医药代表，药企还会举办各种学术会议与活动，整个营销费用惊人。从上市公司公布的数据看，绝大部分上市的制药企业营销费用率在45%~50%甚至更多。以往药品毛利高，有些单个产品就有两三千人的营销团队。

集采政策推进后，庞大的医院销售团队无法养活了。一些药企选择删减、解散在医院的销售队伍，因为即使在医院做更多投入，也不会产生实质性的意义，很难带动总销售规模上涨。但是，裁减医药代表之后，销售额进一步下滑，导致费用更少更养不起人，又会进入再一轮的裁员循环。

向专业的学术营销转变

院内营销队伍只能少而精，要向专业的学术营销转变。中标产品搞定了准入，营销对象主要是医生。院内渠道主要以专科为代表，并非躺平不作为，仍需联手专业领域的学术组织、协会机构，借助数字化平台以及具备学科影响力的学术专家共同推动。

借助第三方专业平台

传统营销环节将逐步削弱。但是，可以借力第三方平台的专业营销团队。一个行业走向成熟的标志之一就是出现专业化分工，出现专业的第三方平台，比如专业的临床外包平台和商业化平台，以及第三方互联网学术平台等。

转战零售怎么做

资源倾斜，较低供货价及配送费用

药企转战零售市场后，不投入费用是不现实的。如果卖的品种不挣钱，药店也不会主动推广。正如百洋医药集团董事长付刚所说：“我们现在也要求原研药企给药店一个较低的供货价，如果没有利润，我们的药店也拒绝进入。”

以集采涉及的品种为例。过去，这些品种在很多药店几乎都是以零毛利或负毛利销售；而集采之后出现了一大转变：中标企业主动与连锁药店沟通，厂家资源也将资源向药店倾斜，并愿意给药店一些配送费用，比如低三至五个点。

营销重心转向患者端，关联销售很重要

院外渠道的营销重心将由医生端向消费者（患者端）倾斜。针对大众患者，需要开展消费者教育，并且在关联销售技巧上提升药品之间的疗效关联性。可从患者实际生活需求方面考虑联合用药，考虑怎么搭配用药能更好地发挥疗效，甚至直接应对消费者的健康增值服务和创新支付产品。

精细化管理渠道，分析区域覆盖情况

很多药品在基层医疗机构无法买到，但零售药店的品种相对全面，可以更灵活地补位社区医疗机构没有的品种。这需要工业企业精细化地管理渠道，认真审视品种的区域覆盖情况。

当然，院外药店零售也存在一些问题。对于药厂而言，相比医院，院外的零售市场比较分散，加上药店自身存在的药事服务能力薄弱，在一定程度上都成为药厂布局零售市场的制约因素。

县域市场探索更创新的合作模式

对药企而言，县域广阔，覆盖成本和服务成本均高于城市。过去，为了减少覆盖成本，药企往往采取“甩手掌柜”模式，通过经销商而非自身销售团队进行覆盖，导致覆盖广而不深、增长乏力。过去两年，已有部分药企尝试与经销商深度合作，以“商业建团队，厂家助管理”模式，为县域提供更好的推广和增值服务。

院外营销为何“大力出奇迹”

院外是个增量市场

有药企人士表示：“感觉零售也很难做，数字营销效果不明显，电商扰价……”对此要从更宏观的角度来思考。在做决策的时候，你要判断：这是增量市场还是存量市场？

从销售规模的角度，院内的集采品种是一个清晰的存量市场，销售数量每年还在增长，但总金额一定是缩小的。因此，从宏观经济学角度看，存量市场的竞争逻辑是规模化与价格战，这也是国家集采的决策理论基础之一和选品逻辑。换句话说，集采只是用行政力量加速了这个过程，市场化早晚会出现集中。

而院外市场，从零售药房到电商，互联网医院相关的销售和服务载体，下沉到基层诊疗机构，虽然目前市场体量相比公立医院主渠道尚小，但这是增速飞快的增量市场。

必须野蛮地战略性投入

增量市场的逻辑就是“抢地盘”，不能在意眼前得失。此前电商行业的竞争实践告诉我们：凡是在核心战略上该投入却精打细算、斤斤计较的公司，从来没有好果子吃，无论现在的规模有多大。

在快速增长的增量市场中抢地盘，需要“大力出奇迹”的战略，必须有长期战略。以AZ中国销售大幅增长为例，AZ到底做对了什么？笔者认为，一是其对技术和数据分析驱动运营投入巨大；二是其在零售渠道布局坚决，在中国有最多的慈善援助计划项目；三是在没有看到巨大产出的时候，在县域市场布局了几千人。

更多的人只关注局部项目的投入产出比，天天做数学题。而一百只绵羊也打不赢一只狮子，在增量市场中，野蛮地战略性投入才有可能大胜，而不是打游击。